Définir sa raison d'être: levier de transformation ou purpose washing?

25/03/2020 10h26 Entreprises
Depuis mai 2019, l’adoption de la Loi Pacte permet aux entreprises d’intégrer une raison d’être dans leurs statuts. On parle alors des « entreprises à mission ».
L’objectif : positionner l’entreprise davantage dans une démarche d'intérêt général, pour mieux concilier la recherche de profit avec les enjeux de la transition écologique et sociale. Démarche sincère ou opportunité de greenwashing, la frontière est parfois ténue.

Face à la pression des consommateurs, des collaborateurs et futurs candidats, de plus en plus d’entreprises se dotent d’une raison d’être pour définir la finalité de leur activité, au-delà de leur activité économique. En devenant une entreprise à mission, les organisations se donnent une ambition plus globale en intégrant la notion de responsabilité sociétale. 

Plusieurs marques se sont emparées du phénomène et il devient difficile de démêler le vrai du faux. Purpose washing, risque d’instrumentalisation… Nous avons posé quelques questions à Mylène, consultante en stratégie RSE chez HAATCH, pour mieux comprendre les enjeux, au-delà du seul changement de statut juridique, et voir comment une entreprise peut s’en servir comme véritable levier d’action.

A quoi sert la raison d’être d’une entreprise ?

La raison d’être définit ce pour quoi l’entreprise existe. Elle donne l’opportunité aux organisations de revenir à leurs fondements, à l’essentiel, tout en (re)trouvant leur ADN. C’est un véritable travail d’introspection qui permet à l’entreprise de communiquer simplement sur ce qu’elle défend. Elle dispose ainsi d’une boussole pour orienter ses choix stratégiques, d’un outil marketing pour communiquer auprès de ses clients mais également d’un levier pour renforcer sa marque employeur et retenir ses talents. Tout le monde est ainsi aligné autour d’un même objectif, simple et clair.

Aujourd’hui, avec l'inscription de cette dernière dans les statuts, l’entreprise affirme ses engagements vis-à-vis de la société tout en redonnant du sens à son activité. En devenant une entreprise à mission, elle s’engage dans une démarche plus responsable.

"Il existe un effet d'opportunisme, mais de nombreuses entreprises s'engagent plus fortement"

 

Comment différencier une véritable ambition stratégique du purpose washing ?

Chez HAATCH, nous aidons nos clients à définir leur raison d’être, leur Territoire d'Engagement®, à la croisée entre leurs propres enjeux business et leurs enjeux sociétaux. En miroir de ce « claim », nous définissons leur stratégie d'engagement : des piliers d’engagement et un plan d’action. L’enjeu pour ne pas tomber dans le purpose washing : ne pas s’en tenir à la seule raison d’être, celle-ci n’étant pas juste le fruit d’un brainstorming entre communicants mais la résultante d’un travail d’interrogation de toutes les parties prenantes de l’entreprise, internes et externes. A cela doit s’ajouter des engagements sur le long terme pour rendre concret la mise en mouvement de l’entreprise qui eux-mêmes se déclinent en actions concrètes… des actions à court terme, moyen terme, long terme, avec des KPIs, des objectifs, des deadlines, des responsables. Le principal écueil à éviter est celui de la coquille vide ! 

Certes, il existe un effet d’opportunisme depuis la loi Pacte, mais à l’inverse, de nombreuses organisations s’engagent plus fortement et, pour éviter de se faire taxer de greenwashing, attendent des résultats forts et tangibles avant de communiquer. Nous pensons que la meilleure communication est celle qui se veut transparente. C’est d’ailleurs une demande forte des consommateurs et des salariés. Nous conseillons à nos clients d’être transparents et de partager des éléments de preuve sur les objectifs atteints, la démarche globale mais surtout sur les axes de progression et la fameuse « marche à atteindre ». 

Candidate chez HAATCH

Comment faire de cette raison d’être un véritable levier d’engagement au sein de l’organisation ?

Sans aucun doute, il faut associer les parties prenantes internes et externes dès la définition de la raison d’être. Impliquer en amont l’ensemble de l’écosystème de l’organisation permet ainsi de définir des leviers d’action en cohérence avec la réalité opérationnelle et de les engager dans la démarche. Les nouveaux enjeux seront mieux intégrés dans l’organisation pour assurer une véritable transformation de l’activité, et son alignement avec la raison d’être. Une fois la raison d’être définie, il est important que le plan d’action soit co-construit avec les collaborateurs. Ce sont eux qui font vivre la stratégie d’engagement, c’est la clé d’une stratégie réussie. 

 

 

 

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